DHL敦豪快递退出中国市场战略

  DHL退出中国市场与其说是一种退出，不如说是一种策略调整。不超过两年，DHL定会回来。但能不能胜利回来，才是问题的本质。

   7月，DHL将旗下的全一快递、中外运速递、金果三家子公司100%的股权转让给深圳市友和道通，宣布撤出中国国内快递业务。消息一出，有惊有叹。惊的不是退出，而是居然这么便宜地转让给这么“不入流”的公司；叹的是当年DHL打了个漂亮的擦边球才有惊无险地进入了中国国内快递市场，但距2004年5月10日（在华合资公司推出中国国内快递业务），这才过去了仅仅7年零2个月。

    退出的背后，大家真正关心的是，这是战略性的退出，还是以退为进的策略性调整？回答这个问题，要从3个方面来看。

问题一：政策真的是致命打击吗？

    此前，DHL亚太区CEO许克威用“DHL全面进军中国快递业的时机未到”来谈及退出的缘由，矛头对准了去年开始实施的新《邮政法》中对外资及合资企业业务上的限制。

    然而，限制进入信函业务对外资公司是很大的打击吗？

    快递市场其实有两个划分维度：时间和重量。从美国细分市场的情况来看，商务客户之间的快递市场占整个快递行业的大部分（平均数在65%～70%），并且随着时限要求的进一步提高，商务市场占的份额也越大。目前，几家快递公司定位非常清晰：FedEx在隔夜件上占领较大份额；美国邮政在次日件上有优势；时效差的快递件UPS优势最明显。从重量上分，包裹市场在美国快递市场占绝对的份额。从几家大公司层面来看，FedEx在文件上占领较大份额；在分量最重的包裹方面，UPS占三分之二，前3大公司占据了超过92%的包裹市场；至于重货物市场竞争激烈，巨头中也只有FedEx进入前列。

    从国内快递市场规模来看，和美国类似，商务市场占到整个快递市场三分之二的份额。包裹仍然与美国相似，为快递市场中分量最重的市场，从规模上看15倍于信函市场。国际公司擅长的隔夜件市场比重排名第一。从区域上看，DHL不算陌生的华东、华南是过去几年发展最快的地区。从这个角度上说，DHL确实受到新《邮政法》的影响，它自称全一快递损失了35%的业务。但事实上，DHL此次退出快递业也与其对中国国内业务经营的不够重视、DHL国内重货等业务拓展和服务严重脱节、中国业务存在投资不足等问题密不可分。政策仅仅是借口之一。

问题二：退出是否真的无法坚持？

   很多媒体在总结DHL的退出时都加了一句定语：“无法忍受巨额亏损”，并且将DHL退出中国快递业务与当初退出美国市场对比。2003年，DHL花费10亿美元收购了美国第三大快递企业Airborne，开始大举开拓美国国内快递市场。但几年来，DHL已在美国快递业务上亏损数十亿美元，仅2008年的亏损额就预计高达15亿美元。

    乍一看，DHL在中国市场的退出和美国类似，但细究而言，第一投入金额远远不足，第二亏损数字远在DHL可接受的范围内。

    应该看到，DHL对中国市场有完整的战略，DHL在本世纪的亚太地区的投资占全球投资的35%，而中国的投资更超过任何一个亚太国家或地区，其中既有747－400改装货机的投入、航线资源的投入，更有斥资1.1亿美元提前扩建DHL中亚超级枢纽—香港转运中心和将于2012年启用的位于上海浦东国际机场、耗资1.75亿美元兴建的北亚枢纽中心。与之相比，亚太市场也已成长为DHL最优质的资产，截至2010年底，亚太区的快递业务收入亦较2009年上升30.8%，占其快递业务的30.4%。香港也成为和德国的莱比锡并列的超级枢纽。

    从这个角度讲，DHL这次从中国的退出不像是退出美国，为了断臂求生，更像是一种策略性的调整，更不排除是为了报表的好看。

问题三：DHL的中国定位

    UPS用并购和扩展构建最完善的网络进军物流市场，发展货运行业和航线；FedEx借助最强大的机队力量，继续“无所不包”；TNT全面进军企业级物流市场，比如汽车行业等……相比之下，DHL最大的优势是抢先进入新市场。譬如东欧，以及重新回到科威特；譬如1986年进入中国市场与中国外运合资，都是DHL抢滩新市场的亮点。但在中国国内市场，2005年进入后除了品牌外，DHL的动作却一向缓慢，先发优势荡然无存。

    从2006～2010年，国内客户在选择快递公司的时候，最优先考虑的因素是速度、安全性、价格、服务态度、合作关系。品牌并没有进入企业优先考虑的选择范畴。因此，顺丰靠“速度+安全+服务态度”的方式被大家认可，“四通一达”(圆通、汇通、中通、申通和韵达)则靠价格和合作关系取胜。DHL给大家留下的印象除了贵，好像也没有什么。

    第二，DHL的行业优势没有体现。从全球看，UPS在出版行业、FedEx在工业行业、DHL在服装纺织、TNT在医药行业细分领域都分别建立了很高的门槛。但DHL在中国国内服装领域却并未体现出其国际快递品牌的表现。

    第三，并购的优势没有体现。DHL的发展史就是一部并购发展史。在细分领域，每家公司也都是靠收购建立竞争优势，譬如，DHL在印度靠收购蓝标；TNT在拉美市场依靠收购巴西最大的国内快运Mercurio建立优势。但DHL在中国市场，2009年的三次收购与其叫收购，不如叫买入网证。

    优势没有发挥的同时，DHL反应慢的劣势也被一再放大。而且，DHL并没有深刻反思自己如何与低成本航空竞争的问题。不单单是在中国、印度市场，更包括未从并购策略上思考收购蓝标之后的双品牌运作。因此，DHL退出中国市场与其说是退出，不如说是策略调整。从大力拓展国内业务转换为以国际件为主，进而延展至国内的策略。笔者判断，不超过两年，DHL定会回来，但能不能胜利地回来，这才是问题的本质。